Konfliktverständnis
Kaum ein Begriff ist so schillernd, mit so vielen Bildern, Assoziationen und Emotionalität belegt, wie das Wort »Konflikt«. In professionellen Handlungsfeldern, sei es in Führung, Teamarbeit, Beratung und auch Mediation, ist ein eindeutiges Konfliktverständnis erforderlich.
Hier stellen wir ein Modell vor, das als Grundlage professionellen Handelns dient.
Es hilft bei der schlüssigen Begründung von Interventionen.
Was ist ein Konflikt?
Betrachten wir zwei Menschen auf einer Wanderung, die zu einer Weggabelung kommen.
Da möchte der eine den rechten Weg und der andere den linken Weg gehen.
»Rechts« und »Links« sind Platzhalter für viele andere Beispiele, die eines gemeinsam haben:
Es gibt zwei unterschiedliche Handlungsabsichten.
Aber das allein ist noch kein Konflikt.
Erst wenn dieser Unterschied von mindestens einem Beteiligten als Einschränkung oder Begrenzung der eigenen Handlungsabsicht erlebt wird, dann existiert ein Konflikt.
Damit sind wir bei einer einfachen, aber vollständigen Definition von Konflikt:
Unterschiedliche Handlungsabsichten, die von mindestens einem Beteiligten als Begrenzung erlebt werden.
Den „Nicht-Konflikt“ nennen wir Konsens.
Konflikt und Konsens sind Qualitäten einer sozialen Beziehung. Einen Übergang von Konflikt nach Konsens bezeichnen wir als Transformation.
Das passiert überall und ist damit etwas völlig Normales, auch wenn diese Transformation nicht immer bewusst wahrgenommen wird.
Gelingt dieser Transformation nicht, kann die mediative Perspektive weiterhelfen.
Die mediative Perspektive
Die Handlungsabsichten „links“ oder „rechts“ schließen sich gegenseitig aus, man kann kaum „etwas links und auch etwas rechts“ gehen. Die beiden sind asymmetrische Gegenteile.
Hinter den Handlungsabsichten stehen Werte. „Ich will links gehen, weil der Weg sonniger ist“ bzw. „Ich will rechts gehen, weil es kürzer ist“. Die Begrenzung bezieht sich nicht auf die Handlungsabsicht, sondern auf den Wert dahinter, der nicht realisiert werden kann. Die Werte schließen sich nicht gegenseitig aus: „kurz“ ist nicht das Gegenteil von „sonnig“. Die beiden sind symmetrische Gegenidentitäten.
Im Streit ist es oft nicht möglich, eigene und vor allem Werte des anderen zu sehen. Die Werte verstecken sich in der „Perspektive des Streits“ hinter den Handlungsabsichten.
Perspektivwechsel sind Veränderungen einer Beobachterposition und manche Positionen lassen den Blick auf Handlungsabsichten und dahinter stehende Werte zu. Das nennen wir „mediative Perspektiven“.
Sie ermöglichen anderen Umgang mit Begrenzungen und Handlungsabsichten, solange der übergeordnete gemeinsame Wert noch gilt, den Weg gemeinsam fortzusetzen.
Gerlingt es den Konfliktbeteilgten nicht, die mediative Perspektive einzunehmen, kann eine unbeteiligte Dritte Person dabei helfen.
Handelt es sich dabei um professionelle MediatorInnen, werden sie zuvor prüfen, ob überhaupt eine Chance besteht, dass ihre Dienstleistung zum Erfolg führt. Warum sie das tun und wie sie es tun, verrät die nachfolgende Analogie.
Mediatoren sind Teppichhändler
Konflikt: keiner mag ihn und alle machen mit. Zwei Menschen streiten. Glücklich sind sie scheinbar nicht dabei. Die beiden Menschen wollen wirklich lieber Konsens statt Konflikt.
Den aktuellen Zustand, in dem sie sich befinden, wollen sie verändern (Bereitschaft).
Nur sehen sie keine Möglichkeit, den erwünschten Konsens herzustellen (fehlende Fähigkeiten).
Sie befinden sich in einem Systemzustand, wie wenn sie auf einem Teppich wären, den sie nicht verlassen können.
Der aktuelle Zustand wird „Problem“ genannt: der Wille oder die Notwendigkeit (Bereitschaft) zur Veränderung ist vorhanden, jedoch erscheint die Veränderung schwierig oder unmöglich (fehlende Fähigkeit).
Wir unterscheiden hier Konflikt oder Konsens als Arten, eine soziale Beziehung zu gestalten. Übergänge von einer zur anderen Art nennen wir Transformation. Dagegen sind „Problem“ oder „Lösung“ Teppiche, auf denen die Menschen das tun (genauer: Systemzustände, die unterschiedliche Möglichkeiten bieten, etwas zu tun). Konflikt (was wir gerade tun) darf nicht mit Problem (worauf wir es tun) verwechselt werden. Das ist wie Sex auf einem Eisbärenfell, hier neigen wir (hoffentlich) weniger zu Verwechslungen, weshalb ich auch kein Bild dazu zeichne.
Es gibt auch andere Teppiche.
Der Teppich „Lösung“ ist gekennzeichnet durch vorhandene Bereitschaften (wir wollen den Zustand ändern) und vorhandene Fähigkeiten (wir wissen auch wie und können das). Wenn Menschen etwas ändern wollen und auch können, tun sie das einfach und brauchen keinen Mediator.
Ein guter Teppichhändler erkennt schon auf den ersten Blick die wahre Qualität des Teppichs. Es reicht oft ein kurzer Blick auf eine kleine Ecke.
Dazu braucht der Teppichhändler viel Erfahrung und ein fundiertes Wissen über Teppiche. Es ist für ihn nur insofern wichtig, was seine Kunden mit oder auf dem Teppichen machen, damit er ihnen den passenden Teppich empfehlen kann. Auch wenn ein orientalischer Magier mit dem Teppich in den Urlaub fliegen will, bleibt der Händler Teppichspezialist und muss nicht Experte für Flugmanöver sein (das ist ja schon der Magier).
So ist das auch mit dem Mediator. Er unterscheidet nicht persische Knüpfkunst von afghanischer Knotentechnik, sondern Teppichqualitäten wie „Problem“ oder „Lösung“. Gemäß Kundenwunsch („hilf uns“) ermöglicht er dem Konfliktsystem den Zugang zum richtigen Teppich. Das ist anders gesagt also ein Zustand, in dem ein Konfliktsystem bei vorhandener Bereitschaft (wir wollen Konsens herstellen) auch die notwendigen Fähigkeiten (und wir können das auch selbst tun) vorfindet.
Was das Konfliktsystem dann auf dem Teppich „Lösung“ macht, überlässt der Mediator ganz der Autonomie und Verantwortung der beiden Menschen. Es ist deren Angelegenheit, ob sie auf dem Teppich ihren Konflikt in Konsens transformieren oder doch lieber mit dem Teppich in Urlaub fliegen, oder was sonst auch immer. Für all das sind die beteiligten Menschen die Spezialisten, nicht der Mediator.
Professioneller Umgang mit fehlender Bereitschaft
Gelegentlich trifft der Teppichhändler auf Interessenten, die zwar vorgeben, einen Teppich kaufen zu wollen, es in ihrem Innersten jedoch gar nicht vorhaben.
Auch der Mediator kennt das unter dem Begriff der fehlenden notwendigen Freiwilligkeit. Manche Streitende kämpfen mit offenem Visier und sagen auch direkt, dass sie an Konsens nicht interessiert sind (fehlende Bereitschaft). Andere bekunden zwar in Worten ihre Absicht, den Systemzustand verändern zu wollen (vielleicht, weil es gesellschaftlich erwünscht ist), zeigen aber in ihren Handlungen und in fehlender Übernahme von Verantwortung, dass sie es eigentlich nicht wollen.
Will jemand einen unbefriedigenden Zustand nicht verlassen, hat er dazu stets einen (subjektiv) guten Grund. Da dieser nicht immer bewusst wird, nennen wir ihn „verdeckten Gewinn“. Es bedeutet also einen Vorteil, den Konflikt – so unangenehm dieser auch sein mag – beizubehalten, um etwas sehr bedeutsames zu erhalten. Das ist der Zustand, der „Symbiose“ genannt wird. Wenn die Bereitschaft fehlt, lohnt es sich nicht, über Fähigkeiten nachzudenken.
Symbiosen sind die Teppiche, unter die Menschen ihre Schwierigkeiten kehren
im Glauben oder in der Hoffnung, diese seinen damit aus der Welt. Leugnen oder Tabuisieren von Schwierigkeiten sind dabei probate Mittel, gepaart mit der Überzeugung, niemand werde es bemerken.
Bemerkt ein Teppichhändler, dass der vermeintliche Kunde keine Kaufabsicht hat, wird er das Gespräch rasch beenden: es ist umsonst investierte Zeit. Der kluge (professionelle) Mediator gibt hier nicht auf, sondern regt eine Änderungsintervention an, die das Konfliktsystem einlädt, vom Teppich „Symbiose“ auf den Teppich „Problem“ zu wechseln.
Wie lässt sich ein richtiges Problem von einer als Problem getarnten Symbiose unterscheiden?
Dafür gibt es einen simplen Trick: Offene Fragen stellen und genau zuhören. Wie lauten die Antworten? Wurde erklärt, warum eine Situation so ist, wie sie ist? Oder wird beschrieben, was man bereits alles versucht hat? Dieser Unterschied ist wichtig, denn:
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Wer etwas will, findet Wege.
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Wer etwas nicht will, findet Gründe.
Wenn es also viele Erklärungen und Gründe für das »Warum es so ist, wie es ist« gibt, liegt mit hoher Wahrscheinlichkeit eine als Problem getarnte Symbiose vor.
Das Interventionsmodell
Jetzt können wir auch sehen, was der Mediator statt persischer Knüpfkunst oder afghanischer Knotentechnik an professioneller Theorie braucht, um auf seine Weise Teppichspezialist, oder besser Experte für Systemzustände, zu sein. Wir finden es zusammengefasst in einem Interventionsmodell.
Über die Analogie des Teppichhändlers erschließ sich auch die Professionalität von Mediation. Sie ist eine klientenorientierte Profession („hilf uns!“), die mit der Leitdifferenz von Problem/Lösung arbeitet (also Zustände voraussetzt, in denen Bereitschaft zur Veränderung vorhanden ist) und den gesellschaftlichen Nutzen der Lösungsbeschaffung (Zielzustand) zur Verfügung stellt.
So ganz "nebenbei" ist es auch für die Führungsaufgabe sehr nützlich.
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